Para
que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatório, ela
deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades
e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades,
decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por
escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica
desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se
sabe o que cada um faz.
Em se tratando de
avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante:
essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções.
Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.
Outro fator
importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais,
como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as
atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais
conflitos, por competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas
decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do
problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma
pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus
superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando
onde ele pode melhorar.
Em meus anos como
professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas dizia
respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade
exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. Cabia ao
professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de
testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não
houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as
aulas, o que se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor?
(Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer
para avaliá-los correta e imparcialmente a posteriori?)
Esse exemplo pode ser
extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais
de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para
isso?
Mas as chefias (e
principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado
dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação3 (quando mal utilizada,
entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma
avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o
avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é
interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante:
avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o
aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso
sempre claro para seus colaboradores.
Um exemplo de sistema
de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o
desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus4,
fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que
as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele.
Você se lembra do que
fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é
capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum
problema, do qual você já não se lembra mais?
Como espera avaliar
seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa
experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue?
Quando passei a ser
cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha
vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades
importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não
é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).
Um amigo me disse, então,
que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco
linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.
Achei enfadonho a
princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher
relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais
confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas
preciosas horas, caso fosse questionado.
Não digo que você
faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze
minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa
folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de
sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
É algo bastante
simples, como no exemplo abaixo:
Nome / Dia 02/01/aa
03/01/aa 04/01/aa ... 31/01/aa
Colaborador A OK OK
Melhorar atividade x OK OK
Colaborador B OK OK
OK OK OK
Colaborador C OK OK
OK OK OK
Isso permitirá que
você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para
resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.
Percebemos que ainda
falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira
sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho.
Espero que você, estando alerta deste problema, não incorra no mesmo erro que,
volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os
colaboradores.
Notas
* Escolho o termo
colaborador, pois os termos funcionário e empregado, carregam um certo ranço pejorativo,
visto em sua própria definição no dicionário: “...Pessoa física que presta
serviços de caráter não eventual a um empregador, sob a dependência dele e
mediante salário.” (Aurélio) – no mesmo verbete, o termo também é definido como
criado.
Nesse dicionário, a
definição de colaborador condiz mais com a verdadeira natureza do trabalho
realizado pelas pessoas nas empresas: “...Aquele que colabora...co-autor”, ou
seja, considero que sem os colaboradores não há empresa.
1. “As avaliações
mais valiosas são as interações diárias entre os chefes e seus subordinados --
e esse tipo de coisa não pode ser traduzido em formulários...” – Gina Imperato,
“Como Fazer uma boa avaliação de desempenho”, Revista VOCÊ S.A., novembro 1998.
2. Quando participei
da implantação da Norma NBR ISO 9000 em empresas, um dos aspectos facilitadores
geralmente mais negligenciados pelos administradores dizia respeito a colocar
no papel as funções dos cargos (isso auxilia muito também na identificação das
necessidades de treinamento). Parecia medo das chefias (será que sentiam que
iam perder algum poder com isso?) de “oficializar” aos colaboradores quais eram
suas atribuições, sobre as quais estes seriam cobrados no dia – a - dia.
3. Motivar, segundo
uma das definições do Dicionário Aurélio, é “...despertar o interesse ou o
entusiasmo; estimular...”
Todo mundo já deve
ter ouvido, algum dia, a frase: “Você não é pago para pensar”.
Esta é sem dúvida uma
das maiores bobagens ditas por alguém que possui subordinados. Em primeiro
lugar por ser tremendamente desmotivadora, em segundo, por ser uma tolice
rematada. Se você tem um colaborador, por que não aproveitar as idéias que ele
tenha, pagando o mesmo no fim do mês? Não é porque você é o chefe (ou dono do
negócio) que tem todas as respostas corretas. Poderá se admirar ao ver como
seus colaboradores podem auxiliá-lo nesta questão. Incentive-os a terem idéias
e recompense-os por elas.
4. Para saber mais
sobre avaliações de desempenho, consulte Gestão de Pessoas, Idalberto
Chiavenatto, Editora Campus, 1999.
Henrique Montserrat
Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas
e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela FGV/RJ. Com 29 anos de
atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como
Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e
Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde
atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de
90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É
especialista nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc.,
desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex
Consultoria, é autor do livro "Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de
Seu Negócio" (www.zamplex.com.br), além de escritor de vários artigos
sobre gestão empresarial
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